2.1 PERUBAHAN ORGANISASI DAN PERKEMBANGAN
ORGANISASI
Bab ini mambahas
perubahan organisasi, kami menguraikan kekuatan-kekuatan lingkungan yang
memaksa para manajer untuk menerapkan program perubahan secara komprehensif.
Kita juga akan mencari tahu alasan orang dan organisasi sering menentang
perubahan dan bagaimana resistensi ini dapat diatasi. Kita akan mengulas
berbagai proses untuk mengelola perubahan organisasi. Kita pun akan membahas
isu-isu kontemporer mengenai perubahan bagi para manajer masa kini.
Kekuatan untuk
Perubahan
Kini, semakin banyak
organisasi menghadapi lingkungan yang dinamis dan senantiasa berubah. Hal ini,
pada gilirannya, memaksa mereka untuk menyesuaikan diri. “Berubah atau mati!”
adalah tempat perang diantara para manajer masa kini di seluruh dunia.
Teknologi mengubah
pekerjaan dan organisasi. Sebagai contoh, komputer kini sudah menjadi barang
yang lazim di hampir setiap organisasi dan telepon seluler dan PDA genggam
dipandang sebagai kebutuhan pokok oleh sebagian besar masyarakat.
Persaingan mengalami
perubahan. Ekonomi global berarti para pesaing bisa jadi muncul dari seberang
lautan datau dari kota lain. Meningkatnya persaingan juga membuat
organisasi-organisasi yang sudah mapan perlu mempertahankan diri dari para
pesaing tradisional yang mengembangkan berbagai produk dan layanan baru maupun
wirausaha kecil yang memiliki penawaran inovatif. Organisasi yang sukses adalah
organisasi yang dapat mengubah diri untuk menanggapi persaingan tersebut.
Mereka bergerak cepat, mampu mengembangkan produk-produk baru dengan cepat dan
terpasarkan dengan cepat pula.
Berikut ini adalah enam kekuatan spesifik yang
berfungsi sebagai perangsang perubahan :
Kekuatan Contoh
Keadaan
angkatan kerja Keragaman kultur yang lebih besar
Populasi
yang lebih tua
Banyak
karyawan baru dengan keterampilan yang belum memadai
Teknologi Komputer yang lebih cepat,lebih
murah,dan lebih mudah dibawa kemanapun
Pengunduhan
musik secara online
Penerjemahan
kode genetika manusia
Guncangan ekonomi Kebangkitan dan kejatuhan saham
dot-com
Runtuhnya
pasar saham 2000-02
Tingkat
suku bunga yang sangat rendah
Persaingan Pesang global
Merger
dan konsolidasi
Pertumbuhan
e-commerce
Tren sosial Ruang
bincang-bincang di internet
Pensiunnya
kaum baby boomers
Meningkatnya
diskon dan peritel”bog box”
Perpolitikan dunia Perang Irak-AS
Pembukaan
pasar di China
Perang
melawan terorisme pasca tregedi 11 September 2001
2.2 Mengelola Perubahan Terencana
Perubahan
adalah
Membuat sesuatu berbeda sedangkan Perubahan
Terencana adalah aktivitas-aktivitas perubahan yang disengaja atau terarah
pada tujuan tertentu. Banyak perubahan dalam organisasi yang terjadi begitu
saja. Sebagian organiasi memperlakukan semua perubahan sebagai kejadian yang
kebetulan
Apa tujuan perubahan
terencana itu ? Pada hakikatnya ada dua tujuan. Pertama, perubahan terencana
berusaha meningkatkan kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri dengan
perubahan yang terjadi di lingkungannya. Kedua, perubahn terencana dimaksudkan
untuk mengubah perilaku karyawan.
Jika ingin bertahan
hidup, suatu organisasi harus menanggapi perubahan-perubahan yang terjadi di
lingkungannya. Pada saat para pesaing memperkenalkan produk atau layanan baru,
badan-badan pemerintahan memberlakukan UU baru, sumber-sumber pasokan penting hilang
dari bisnis, atau berbagai perubahan lingkuangan yang serupa dengan itu
terjadi, organisasi perlu menyesuaikan diri. Upaya-upaya untuk kelompok kerja
adalah contoh kegiatan dalam lingkungan.
Didalam organisasi,
siapa yang bertanngung jawab menjalankan kegiatan dalam rangka perubahan ?
jawabannya adalah agen perubahan(chang agents). Para agen perubahan tersebut
bisa jadi adalah para manajer ataupun non-manajer, karyawan perusahaan yang
masih aktif, karyawan yang baru saja direkrut, atau konsultan luar. Jadi Agen
Perubahan adalah orang yang bertindak selaku katalis dan memikul tanggug jawab
untuk mengelola dan menjalankan aktivitas perubahan.Riset menunjukkan bahwa
organisasi lebih mungkin memulai perubahan transformasional ketika dipimpin
oleh orang dari luar jaringan tradisionalnya.
Resistensi terhadap
Perubahan
Salah satu temuan yang
paling banyak tercatat di dalam berbagai kajian terdapatr perilaku individual
dan organisasi adalah bahwa organisasi dan para anggotanya menentang perubahan.
Dalam arti tertentu, hal ini positif. Hal ini menunjukkan adanya kadar
stabilitas dan prediktabilitas perilaku. Jika tidak ada resistensi,m perilaku
organisasi akan mengikuti apapun karakteristik yang diperkenalkan. Resistensi
terhadap perubahan juga dapat menjadi sumber konflik fungsional. Sebagai
contoh, resistensi terhadap sebuah rencana reorganisasi atau perubahan dalam
sebuah lini produk dapat merangsang munculnya perdebatan yang sehat tentang
manfaat ide tersebut dan menghasilkan keputusan yang lebih baik. Akan tetapi,
ada segi negatif dari resistensi terhadap perubahan. Resistensi tersebut
menghambat penyesuaian dan kemajuan.
Resistensi terhadap
perubahan tidak harus muncul dalam cara-cara yang baku. Resistensi dapat
terbuka, implisit, segera, atau tertunda. Resistensi yang paling mudah diatasi
oleh manajeman adalah bila hal ini bersifat terbuka dan segera. Tantangan yang
lebih besar adalah mengelola resistensi yang implisit atau tertunda.
Upaya-upaya resistensi yang implisit lebih tidak kentara-terkikisnya kesetiaan
kepada organisasi, turunnya motivasi kerja, naiknya tingkat kesalahan atau
kekeliruan, meningkatnya kemangkiran karena
“sakit”-dan, dengan denikian, lebih sulit dikenali.
“sakit”-dan, dengan denikian, lebih sulit dikenali.
Demikian pula,
tindakan-tindakan yang tertunda mengaburkan hubungan antara sumber resistensi
dan tesaksi terhadapnya. Suatu perubahan memunculkan apa yang tampak hanya
sebagai reaksi kecil pada saat awalnya, tetapi selanjutnya resistensi itu berlangsung
selama berminggu-minggu, berbulan-bulan, atau bahkan bertahun-tahun kemudian.
Atau, sebuah perubahan tunggal yang sebenarnya tidak terlalu penting dan
berdampak kecil bisa jadi masalah yang berakibat fatal. Reaksi-reaksi terhadap
perubahan berkembang dan selanjutnya meledak dalam bentuk tanggapan yang tampak
sangat tidak proporsional dengan perubahan sebelumnya. Resistensi itu, tentu
saja, hanya tertunda dan terakumulasi. Apa yang tampak di permukaan adalah
tanggapan terhadap akumulasi perubahan-perubahan sebelumnya.
Mengatasi Resistensi
terhadap Perubahan
Ada tujuh taktik yang
disarankan untuk digunakan oleh para agen perubahan dalam mengatasi resistensi
terhadap perubahan? Mari kita ulas ketujuh-tujuhnya secara singkat
1.
Pendidikan dan Komunikasi : Resistensi
dapat dikurangi melalui komunikasi dengan para karyawan untuk membantu mereka melihat
logika (alasan) dari suaru perubahan. Komunikasi dapat mengurangi resistensi
pada dua tingkat. Pertama, komunikasi menghilangkan efek dari kesalah informasi
dan komunikasi yang buruk. Jika karyawan menerima fakta yang utuh dan mampu
menjernihkan segala kesalahpahaman yang mereka miliki, resistensi akan menurun.
Kedua, komunikasi dapat membantu”menjual”perubahan.
2.
Partisipasi : Sulit bagi siapa pun
melawan eputusan untuk berubah jika mereka ikut terlibat di dalamnya. Sebelum
melakukan perubahan, mereka yang menentang perlu diikutsertakan dalam proses
pengambilan keputusan. Dengan asumsi bahwa para peserta memiliki kemampuan
untuk memberikan kontribusi yang signifikan, keterlibatan mereka dapat
mengurangi resistensi, memenangkan komitmen, dan meninngkatkan mutu keputusan
perubahan. Namun, dibalik hal-hal yang menguntungkan ini, terdapat pula aspek
negatifnya yaitu potensi lahirnya solusi yang buruk dan terbuangnya banyak
waktu.
3.
Membangun dukungan dan komitmen : Para
agen perubahan dapat menawarkan upaya-upaya pendukung untuk mengurangi
resistensi. Bilamana ketakutan dan kecemasan karyawan tinggi, konseling dan
terapi karyawan, pelatihan keterampilan baru, atau cuti pendek berbayar bisa
mamudahkan penyesuaian. Riset terhadap para manajer menengah menunjukkan bahwa
apabila para manajer atau karyawan memiliki komitmen emosional yang rendah
terhadap perubahan, mereka lebih menyukai status quo dan menentang perubahan
tersebut.
4.
Negosiasi : Negosiasi sebagai taktik
mungkin diperlukan bilamana resistensi datang dari sumber yang memegang kuasa.
Namun, orang tidak boleh mengabaikan potensi biayanya yang tinggi. Selain itu,
cara ini memiliki resiko, yaitu sekali seorang agen perubahan berunding dengan
suatu pihak untuk menghindari resistensi, terbuka kemungkinan ia ditekan oleh
individu-individu lain yang juga memiliki posisi tawar atau kuasa.
5.
Manipulasi dan Kooptasi : Manipulasi
mengacu pada upaya-upya untuk mempengaruhi secara tersembunyi. Memelintir dan
mendistorsi fakta agar tampak lebih menarik, menyembunyikan informasi yang
tidak diinginkan dan membuat rumor palsu agar karyawan menerima suatu perubahan
adalah beberapa contoh manipulasi.Kooptasi adalah bentuk mnaipulasi sekaligus
partisipasi. Kooptasi berusaha “menyogok” para pemimpin kelompok resisten
dengan memberi mereka peran kunci dalam keputusan perubahan.
6.
Memilih orang yang menerima perubahan :
Riset menunjukkan bahwa kemampuan untuk mudah menerima dan menyesuaikan diri
dengan perubahan terkait dengan kepribadian. Tampaknya, orang yang paling mudah
menyesuaikan diri dengan perubahan adalah mereka yang terbuka terhadap
pengalaman, memandang positif perubahan, bersedia menerima resiko, dan
fleksibel dalam perilaku.
7.
Koersi : Penerapan ancaman atau paksaan
langsung kepada orang-orang yang menentang. Jika manajemen perusahaan
benar-benar bertekad akan menutup sebuah pabrik jika karyawannya tidak
menyetujui pemotongan gaji, taktik perubahan ini disebut koersi.
2.3 Politik Perubahan
Pembahasan
mengenai resistensi terhadap perubahan tidak akan lengkap tanpa mangulas secara
ringkas politik perubahan. Karena hampir selalu mengancamm status quo,
perubahan secara interen melibatkan kegiatan politik.
Politik
mengimplikasikan bahwa pendorong perubahan lebih mungkin berasal dari para agen
perubahan eksternal, karyawan yang masih baru dalam organisasi (dan belum
berkepentingan terlalu jauh dengan status qua) atau dari para manajer yang agak
terpinggirkan dari struktur kekuasaan pusat. Para manajer yang menghabiskan
seluruh kariernya dalam suatu perusahaan saja dan akhirnya mencapai posisi
senior dalam hierarki sering menjadi penghambat utama perubahan. Perubahan itu
sendiri adalah ancaman yang sangat nyata bagi status dan posisi mereka. Namun,
mereka bisa diharapkan untuk menjalankan perubahan guna menunjukkan bahwa
mereka bukan semata-mata caretaker (pelaksana tugas). Dengan bertindak sebagai
agen perubahan, secara simbolis mereka dapat menyampaikan kepada berbagai
konsituen-pemegang saham, pemasok, karyawan, pelanggan-bahwa mereka berada di
puncak masalah dan dapat anda terka, ketika dipaksa menjalankan tugas, mereka
yang sudah lama memegang kekuasaan cenderung menerapkan perubahan dalamskala
kecil saja. Perubahan radikal terlalu berbahaya.
Beberapa
Pendekatan untuk Mengelola Perubahan Organisasi
Kini,
kita beralih ke beberapa pendekatan untuk mengelola perubahan: model klasik
proses perubahan tiga tahap dari Lewin, rencana delapan tahap dari Kotter,
riset tindakan, dan pengembangan organisasi.
Model
Tiga Tahap dari Lewin
Kurt
Lewin menyatakan bahwa perubahan yang berasal di dalam organisasi mengikuti
tiga tahap : pelepasan (unfreezing) status quo, pergerakan (movement) menuju
keadaan akhir yang diinginkan, dan pembakuan kembali (refreezing) perubahan
baru untuk melanggengkannya.
Model
Tiga Tahap dari Lewin
Rencana
Delapan Tahap dari Kotter untuk Menerapkan Perubahan
John
Kotter dari Harvard Bussiness School mengembangkan model 3 tahap Lewin untuk
menciptakan sebuah pendekatan yang lebih terinci guna menerapkan
perubahan.Dimulai dari menyusun kegagalan-kegagalan yang biasa dibuat oleh para
manajer ketika mencoba memprakarsai perubahan.Berbagai kegagalan ini meliputi
ketidakmampuan untuk menciptakan sense of urgency dari perlunya
perubahan,kegagalan dalam menciptakan koalisi untuk mengelola proses
perubahan,tidak adanya visi untuk berubah dan untuk mengkomunikasikan visi
tersebut.
Kotter
kemudian menyusun 8 tahap yang urut untuk mengatasi masalah-masalah ini,yaitu:
Rencana Delapan Tahap Kotter untuk Menjalankan
Perubahan
|
1.Membangun sense of urgency dengan cara menciptakan
alasan kuat yang mendukung perubahan
|
|
2.Membentuk suatu koalisi sehingga memiliki kekuatan
untuk melakukan perubahan
|
|
3.Menciptakan suatu visi baru untuk mengarahkan
perubahan dan strategi untuk mewujudkan visi tersebut
|
|
4.Mengkomunikasikan visi tersebut ke semua anggota
organisasi
|
|
5.Mendayai oranglain utuk bertindak sesuai visi
tersebut dengan cara menghapuskan hambatan-hambatan untuk berubah serta
mendorong mereka untuk mau mengambil resiko dan mencari solusi dengan solusi
terhadap persoalan secara kreatif
|
|
6.Merencanakan,menciptakan,dan merayakan kemenangan-kemenangan
jangka pendek yang mengarahkan organisasi menuju visinya yang baru
|
|
7.Mengosolidasi perbaikan,meninjau kembali
perubahan,dan membuat berbagai penyesuaian yang dipandang perlu dalam
program-program baru
|
|
8.Menjalankan perubahan dengan cara menunjukan
hubungan antara perilaku baru dan keberhasilan organisasi
|
2.4 Riset Tindakan
Mengacu pada
suatu proses perubahan yang didasarkan pada pengumpulan data secara sostematis
dan selanjutnya pemilihan sebuah tindakan perubahan berdasarkan yang
diindikasikan oleh data yang sudah dianalisis.Yang penting disinin adalah
metedologi ilmiah untuk mengelola perubahan terencana.Proses riset tindakan
terdiri atas lima tahap :
1.Diagnosis
2.Analisis
3.Umpan balik
4.Tindakan
5.Evaluasi
Anda akan melihat bahwa kelima tahap ini selaras
dengan metode ilmiah
Riset Tindakan memberikan paling tidak dua manfaat
pada organisasi. Pertama,riset ini berfokus pada masalah.Agen perubahan secara
pbjektif mencari permasalahan dan jenis permasalahan mementukan jenis tindakan
perubahan.Meskipun hal ini secara intuitif mungkin jelas banyak aktifitas
perubahan tidak dilakukan secara demikian. Aktivitas-aktivitas tersebut justru
berpusat pada sokusi.Agen perubahan mengajukan solusi kesukaannya misalnya
menerapkan flexytime,tim,atau program rekayasa ulang proses.kemudian baru
mencari masalah-masalah yang sesuai dengan solusi itu.
Kedua,karena riset tindakan begitu banyak melibatkan
karyawan dalam prosesnya,terstitensi terhadap perubahan terminimalkan.Pada
kenyataannya bila karyawan berpartisipasi terhadap perubahan secara aktif dalam
tahap umpan balik,proses perubahan biasanya akan mendapatkan momentum dengan
sendirinya. Karyawan dan kelompok-kelompok yang terlibat akan menjadi sumber
tekanan internal yang berkesinambungan untuk mendorong perubahan.
Pengembangan
Organisasi
Pengembanagan
Organisasi bukanlah sebuah konsep tunggal yang mudah di definisikan,melainkan
sebuah istilah yang digunakan untuk mencakup sekumpulan intervensi perubahan
terencana yang dikembangkan berdasarkan berbagai nilai
humanistis-demokratis,yang berupa meningkatkan keefektifan organisasi dan
kesejahteraan karyawan.
Paradigma
PO menempatkan perkembangan manusia dan organisasi,proses-proses kolaboratif
dan partisipatif dan semangat meneliti di posisi yamg penting.Agen perubahan
bisa saja menjadi pengarah dalam PO,namun ada penekanan yang kuat pada
kolaborasi.
Berikut disajikan secara ringkas nilai-nilai yang
mendasari kebanyakan upaya PO :
1. Penghormatan
terhadap manusia,Manusia dipandang sebagai makhluk yang bertanggung
jawab,sadar,dan memiliki kepedulian,.ereka harus diperlakukan dengan penuh
martabat dan kehormatan.
2. Kepercayaan
dan dukungan.Organisasi yang efektif dan sehat ditandai dengan
kepercayaan,autentisitas,keterbukaan,dan suasana yang mendukung.
3. Penyeimbang
kekuasaan,Organisasi yang efektif tidak memberi tekanan terlalu besar pada
wewenang dan kendali yang bersifat hierarkis
4. Konfrontasi.Masalah
tidak semestinya disembunyikan.Masalah sebaiknya dikonfrontasi secara terbuka
5. Pertisipasi.Semakin
banyak orang yang akan terkena dampak oleh sebuah perubahan dilibatkan dalam
keputusan menyangkut perubahan itu,mereka akan semakin berkomitmen untuk
menerapkan keputusan-keputusan itu.
Ada
6 teknik atau intervensi PO untuk mendorong perubahan yaitu:
|
1. Pelatihan Kepekaan
|
Kelompok-kelompok pelatihan yang berusaha mengubah
perilaku melalui interaksi kelompok tak terstruktur.
|
|
2.
Umpan Balik
Survei
|
Penggunaan kuesioner
untuk mengidentifikasikan perbedaan persepsi antar anggota,diskusi
mengikutinya,dan solusi-solusi ditawarkan
|
|
3.
Konsultasi
proses
|
Seorang konsultan membantu klien untuk memahami
proses peristiwa yang harus dihadapinya dan untuk mengidentifikasikan
proses-proses yang perlu perbaikan
|
|
4.
Pembangunan
tim
|
Interaksi yang intens antara anggota-anggota
kelompok untuk meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan
|
|
5.
Pengembanagan
antar kelompok
|
Upaya-upaya PO mengubah sikap,stereotip,dan persepsi
yang dimiliki satu kelompok terhadap kelompok lain
|
|
6.
Penyelidikan
apresiatif
|
Upaya untuk mencari kualitas unik dan kekuatan khusus
dari suatu organisasi yang dapat diolah lebih jauh untuk memperbaiki kinerja
|
Isu-Isu
Kontemporer tentang Perubahan bagi Manajer Masa Kini.
Di bagian ini
kita akan membahas empat isu kontemporer tentang perubahan.
Pertama,bagaimana perubahan teknologi mempengaruhi
karyawan? Kedua,apa yang dapat dilakukan para manajer untuk membantu organisasi
mereka menjadi lebih inovatif?Ketiga,bagaimana para manajer menciptakan
organisasi yang senantiasa mau belajar dan melakukan penyesuaian? Keempat,apakah
perubahan terikat pada kultur?
Teknologi di Tempat Kerja
Kemajuan teknologi dewasa ini mengubah tempat kerja
dan mempengaruhi kehidupan kerja para karyawan.Dlam bagian ini,akan kita
mengamati dua sisi khusus yang berkaitan dengan proses dan pekerjaan .
Dua isu tersebut adalah:
Proses
Perbaikan yang Terus Menerus
Upaya perbaikan yang
terus menerus pada seluruh proses organisasi didasarkan pada pemahaman bahwa
baik tidaklah cukup baik,dan bahwa kinerja yang unggul dapat dan harus
ditingkatkan misalnya kenerja 99,9 persen bebas kesalahan terdengan seperti
suatu standar yang sempurna,namun demikian kinerja semacam itu jadi tidak baik
manakala anda menyadari bahwa kantor pos AS kehilangan 2.000 lembar surat
perjam atau dua pesawat terbang mengalami kecelakaan dalam sehari di bandara
O’Hare,Chicago ! Program program manajemen mutu berusaha mencapai perbaikan
proses secara terus menerus sehingga variabilitas bisa berkurang.
Rekayasa
Ulang Proses
Istilah
rekayasa ulang berasal dari proses pembongkaran kembali suatu produk elektronik
dan merancang versi yang lebih baik.Ketika diterapkan pada organisasi,rekayasa
ulang berarti bahwa manajemen harus mulai dari
selembar kertas yang bersih memikirkan ulang dan merancang kembali proses-proses
yang dengannya organisasi menciptakan nilai dan menjalankan
pekerjaan,meninggalkan operasi-operasi yang telah using.
Ketiga elemen kunci dari rekayasa ulang proses
adalah mengidentifikasikan kompetensi pembeda sebuah organisai,menilai proses
inti,dan menyusun kembali secara horizontal menurut proses.
2.5 Merangsang Inovasi
Inovasi meruakan
gagasan baru yang diterapkan untuk memprakarsai atau memperbaiki suatu
produk,proses,atau layanan, Karena itu setiap inovasi melibatkan
perubahan,tetapi tidak semua perubahan musti melibatkan gagasan baru atau
mengarah ke perbaikan yang signifikan.
Inovasi dalam organisasi dapat berkisar dari
perbaikan kecil bertahap,seperti perluasan lini Oreo dari Nabisco yang meliputi
Oreo double stuff dan Oreo berlapis coklat,hingga terobosan yang sifatnya radikal,seperti
mobil Prius buatan Toyots yang berbahan bakar baterai.
Sumber-Sumber
Inovasi
Pertama, Struktur organic berpengaruh positif
terhadap inovasi.karena lebih rendah dalam diferensiasi vertical,formalisai dan
sentralisasi.
Kedua, Masa kerja yang lama dalam manajemen
berhubungan dengan inovasi.Masa kerja manajerial jelas memberi legitimasi dan
pengetahuan mengenai bagaimana menunaikan tugas dan mendapatkan hasil yang
diinginkan
Ketiga, Inovasi dikembangkan ketika ada sumber daya
berlebih. Memiliki sumber daya yang melimpah memungkinkan sebuah organisasi
untuk membayar inovasi membiayai pengembangan inovasi,dan menanggung kegagalan.
Terakhir, Komunikasi antar unit yang intens ada di
dalam organisasi organisasi yang inovatif.
Menciptakan
Organisasi Pembelajaran
Belakangan
ini,organisasi pembelajar menjadi sumber erhatian besar dari para manajer dan
pakar teori organisasi yang mencari cara baru untuk merespon dunia yang semakin
salling tergantung dan senantiasa berubah. Dalam bagian ini,kita akan melihat
seperti apa organisasi pembelajar itu dan metode-metode untuk menangani
pembelajar tersebut.
Apa
organisasi pembelajar itu?
Organisasi pembelajar adalah sebuah organisasi yang
telah mengembangkan kapasitas untuk terus menerus melakukan penyesuaian dan
perubahan. Persis seperti orang yang perlu belajar,begitupun organisasi. “Semua
organisasi belajar,entah mereka menyadarinya atau tidak-ini merupakan syarat
mendasar bagi kesinambungan konsistensi mereka.”Namun demikian,beberapa
organisasi memerlukannya secara lebih baik disbanding yang lain.
Kebanyakan organisasi menjalankan apa yang disebut
pembelajaran lingkar-tunggal.Ketika kesalahan terdeteksi,proses koreksi
mengandalkan rutinitas masa lalu dan kebijakan saat ini.Sebaliknya,organisasi
pembelajar menggunakan pembelajar lingkar-ganda.Ketika terdeteksi,suatu
kesalahan dikoreksi dengan cara cara yang mencakup modifikasi
tujian,kebijakan,dan rutinitas baku organisasi. Pembelajaran lingkar-ganda
manantang berbagai asumsi dan norma yang sudah mengakar di sebuah organisasi.
Dengan demikian pembelajaran ini memberi peluang bagi munculnya solusi solusi
yang berbeda terhadap beragam masalah dan lonjakan dramatis dalam perbaikan.
|
Ciri-ciri organisasi pembelajaran
|
|
1.
Adanya satu
visi bersama yang diyakini dan disepakati semua oramg
|
|
2.
Orang
meninggalkan cara piker lama dan prosedur standar yang mereka gunakan untuk
menyelesaikan persoalan atau menjalankna pekerjaan
|
|
3.
Para anggota
memahami segenap proses,aktivitas,fungsi,dan interaksi organisasi dengan
lingkungan sebagai bagian dari suatu system interelsi
|
|
4.
Orang secara
terbuka aling berkomunikasi (lintas batas vertical dan horizontal) tanpa rasa
takut pada kritik atau hukuman.
|
|
5.
Orang
meninggalkan kepentingan pribadi mereka dan kepentingan departemen yang
terfrakmentasi untuk bekerja bersama mewujudkan visi organisasi
|
Sumber : Berdasarkan P.M.Senge,the fifth
discipline,(newyork:doubled,1990).
Mengelola
Pembelajaran
Bagaimana
anda dapat mengubah sebuah organisasi menjadi organisasi pembelajar yang tiada
henti? Apa yang dapat dilakukan para manajer untuk menjadikan oerusahaan mereka
sebagai organisasi pembelajar?
Susun
strategi.
manajemen
perlu mengeksplisitkan komitmennya terhadap perubahan,inovasi,dan kebaikan
terus menerus.
Rancang
kembali struktur organisasi
Struktur
formal bisa menjadi penghalang serius bagi pembelajaran.dengan merapikan
struktur,menghapus atau menggabungkan beberapa departemen,dan lebih
memanfaatkan tim-tim lintas,interdependensi akan diperkuat dan batas2 wilayah
antar orang dapat dikyrangi.
Bentuk
kembali struktur organisasi
Sebagaimana
disebutkan sebelumnya,organisasi pembelajaran dicirikan dengan keberanian
mengambil resiko,keterbukaan,dan pertumbuhan.Manajemen menentukan warna kultur
organisasi,baik dengan apa yang dinyatakan (strategi) maupun apa yang dilakukan
(perilaku). Para manajer perlu memperlihatkan dengan tindakan mereka bahwa
keberanian mengambil resiko dan mengakui kegagalan merupakan sikap yang pantas
dihargai. IIni berarti memberi imbalan kepada orang ya ngt mencoba memanfaatkan
peluang dan membuat kesalahan dan, manajemen perlu mendorong tumbuhnya konfik
fungsional. “Kunci untuk membuka sikap keterbukaan yang sesungguhnya dalam
kerja, “ Kata salah seorang ahli organisasi pembelajar, “Adalah mengajar ornag
untuk berhenti bersikap selalu memberi. Kita piker kesepahaman itu begitu
penting.Siapa peduli? Anda harus menghidupkan paradox,konfik,dan dilemma dalam
suasana yang terbuka,sehingga secara bersama-sama kita bisa lebih cerdas
daripada sendiri-sendiri.”
Mengelola
Perubahan : Keterikatan dengan Kultur
Sejumlah
isu perubahan yang telah kita bahas terkait dengan kultur. Untuk memberikan
ilustrasi ,mari kita perhatikan lima pertanyaan berikut ;
1. Apakah
orang meakini perubahan sebagai hal yang mungkin?
2. Jika
perubahan itu mungkin berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk mewujudkannya?
3. Apakah
resistensi terhadap perubahan lebih besar di beberapa kultur daripada di kultur
yang lain?
4. Apakah
kultur mempengaruhi cara perubahan dijalankan?
5. Apakah
para pejuang ide yang sukses melakukan hal-hal secara berbeda dalam kultur yang
berbeda?
Apakah orang meyakini perubahan sebagia hal yang
mungkin? Ingat bahwa kultur tidak sama dalam hal keyakinan menyangkut kemampuan
manusia untuk mengendalikan lingku ngan mereka.Dlam kultur yang meyakini bahwa
manusia dapat menguasai lingkungan mereka,para individu akan berpandanga
proaktif terhadap perubahan.Inilah,misslnya yang akan menggambarkan AS dan
Kanada. Dibanyak Negara lain,seperti Iran dan Arab Saudi orang memandang diri
sendiri dikuasai lingkungan mereka dan dengan demikian akan cenderung mengambil
pendekatan pasif terhadap perubahan.
Jika perubahan itu mungkin,berpa lama waktu yang
dibutuhkan untuk mewujudkannya? Orientasi wakrtu sebuah kultur dapat membantu
kita menjawab pertanyaan ini. Masyarakat yang memiliki focus jangka
panjang,seperti jepang akan memperlihatkan kesabaran yang tinggi sembari
menunggu hasil positif dari upaya perubahan. Dalam masyarakat yang punya focus
jangka pendek sperti AS dan Kanada,orang mengharapkan perbaikan segera dan akan
mencari program perubahan yang menjadikan hasil cepat.
Apakah kultur mempengaruhi cara upaya perubahan akan
dijalankan? Jarak kekuasaan dapat membantu dalam isu ini. Dalam kultur yang
memiliki jarak budaya tinggi,seperti spanyol atau Thailand,upaya-upaya perubahan
akan cenderung diterapkan secara autokratis oleh manajemen puncak.
Sebaliknya,kultur yang berjarak kekuasaan rendah menghargai metode yang
demokratis. Krena itu,kami memprediksi bahwa metode partisipasi lebih banyak
dipakai di Negara-negara semacam Denmark dan belanda.
